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2年超100億的電源銷售額?解密35周年的明緯

作者: admin 時間:2017-11-01 來源:http://www.casacatones.com
摘要:世界自有品牌電源第一、LED電源界絕對領導者、9000種標準電源、全球200家經銷商庫存隨時恭候當被要求解釋明緯(MEAN WELL)是怎樣影響行業如此之深的時候,蔡明志不假思索做出了回答:...

  “世界自有品牌電源第一、LED電源界絕對領導者、9000種標準電源、全球200家經銷商庫存隨時恭候”——當被要求解釋明緯(MEAN WELL)是怎樣影響行業如此之深的時候,蔡明志不假思索做出了回答:“靠我們的產品品質和穩健經營”。

  恰逢明緯一年一度的伙伴日活動和35周年紀念日,筆者與明緯集團企劃部協理蔡明志暢談電源界的隱形冠軍,是如何通過日漸積累的企業制度和市場策略來實踐其企業愿景,但對于矢志影響整個LED行業的明緯來說,最根本的當然是生產暢銷世界的標準電源。

  明緯總裁林國棟有句話讓人印象深刻,“這個產業,沒別的訣竅,就是要不斷的累積”,如果在LED產業有一家企業專注于積淀技術與產品,繼而影響行業——他就是明緯。

  就在去年,這家被人少有聽聞的企業創下7.8億美元年度營收記錄。

  對于蔡明志和他的同事而言,真正讓明緯的產品可以更多地影響整個行業,圍繞著產品開發來做的每一項工作都必須依循35年來沉淀下來的流程和制度,最終,這些產品必須好用,可靠,而且最重要的是必須穩定。

  20年前蔡明志在職業生涯中加入該公司時,明緯已經決定開始經營自身品牌,發展自己的標準品電源,并明確了讓明緯品牌和電源“走出去”的目標。用蔡協理的話就是,任何浸染明緯文化20年的同仁,在問到明緯的安身立命之處時都會立即回答“靠我們的產品和穩健的經營與發展規劃”。

  剛加入彼時,公司根據全球化、當地化、精實化的發展主軸,已經建立了“PQCD”四大核心競爭力體系,圍繞產品、品質、成本和交期等4項經營環節不斷精煉和改善,成為明緯上下的工作準則。此后,快速服務(Service)、信賴伙伴關系(Reliable Relationship)先后被加入明緯的核心競爭力體系,衍生成“PQCDSR”六大競爭力。

  蔡明志描述了這樣一幅圖景:明緯的本地化策略以及與供應商、經銷商、員工之間互相信賴的緊密文化,都與該公司的產品開發文化互為一個有機整體。它試圖做相對更少的事,以更好的保持專注,形成更穩健的制度和發展體系,目前LED、工控、醫療、通訊等領域的電源業務發展,都遵循著這一基準。

  通過“不斷的積累”,明緯現在已經有近3500多位員工,發展出9000多種型號標準產品,每天有2萬多人在圍繞明緯創造著自己的事業,蔡明志認為這是明緯引領行業做出的最大貢獻。對于明緯來說,所有這一切都歸根到了其產品本身。
2年超100億的電源銷售額?解密35周年的明緯

  MEAN WELL的前世:也曾走過這樣的彎路

  明緯是否走過彎路?“當然,我認為有的彎路至今有很深印記”。1982年,跟隨個人計算機兼容電源供應器的需求釋放,明緯開始了電源代工的創業路,直至1986年,代工廠在馬太效應下競爭加劇,明緯轉向少量多樣標準工業電源開發領域,并開始下決心發展自有品牌,也是在這一時期,明緯開始全球化的目標,頻頻參加歐美展覽會,建立海外認證體系,讓明緯品牌和電源“走出去”,“這一階段的很多體系和優勢建設都對以后的明緯影響深遠,明緯的企業文化也在這一時期慢慢形成”。1993年,明緯進入大陸市場,廣州成為當地第一個重要據點,此后蘇州工廠和花都工廠的建設讓明緯在大陸的根基更加深厚,由此輻射到的東南亞、日韓等區域市場也更加廣闊。

  30年前明緯的品牌化決策影響深遠,同時也開啟了明緯轉型再創業的道路。

  這一階段遇到的危機和機遇更多。90年代,正值臺灣經濟起飛的黃金時代,明緯靠工業標準電源達到10億新臺幣營收,也是當時2002年的一次擴產計劃卻幾乎讓明緯陷入危機。

  “當時想著能讓工業電源業務更進一步,在新北市投資擴建了一家更大型的工廠”,等擴廠完畢,豈料很多屬于ODM或代工性質的客戶都開始投向價格更低的其他市場,讓明緯備受挫折。

  但由此另外一扇大門被打開。明緯開始切入LED領域的標準品電源,直至成為后來獨當一面的新興業務板塊。

  2010年,LED電源業務超過工控類產品營收,2017年,靠著44%占比的LED電源標準品擠進了百億俱樂部。

  這種積淀顯然很不容易。成熟的體系建設中也總是會遇到很多“坑”,產品開發上積累的很多經驗來源于此前走過的“彎路”。明緯的產品研發有一套流程,立項-確定產品方向-研發-設計審查-設計驗證-試生產-認證-量產,但是也會偶爾出現研發周期長,叫好不叫座的情況。比如此前的太陽能逆變器產品項目,前期投入相當的企劃和研發資源,但是研發后的市場反應不及預期,成為明緯市場反省的案例。

  “從如今來看,我們很感激這些彎路,因為明緯的一項項制度完善都是建立在這些挫折與危機上面”。
2年超100億的電源銷售額?解密35周年的明緯

  MEAN WELL的今生:值得信賴的電源伙伴

  一直有個論斷,明緯是否在制造高價高利潤的產品?“這個觀點顯然并不準確,明緯一直在提供基于產品價值上合理的定價”,蔡明志認為,明緯不會選擇低價低質的方式,而是嘗試制造最好的產品。

  藉由35年來在產品、制造、通路、經銷等系統上一步步的體系建立,通過設立海外分公司以及與當地經銷商的緊密合作,明緯在全球化和當地化上相對其他跨國企業更具優勢,更受當地使用者歡迎,在長久經營中,整合采購、研發、生產、人資等各項資源的“精實化”優勢也逐漸形成。至此,以“全球化、當地化、精實化”為主的三大優勢,以“PQCDSR”為核心的六大競爭力形成。

  從現今很多電源企業的市場競爭方式來看,靠價格獲利似乎成為常態,但低價帶來的品質管控和后續研發滯后則是長久性的,對行業的消極作用也是深遠的。當然無意貶低其他電源產品的價格優勢,這是一個好的商業模式,“但它并非我們選擇的經營思路”。

  從這點來看,明緯與其經銷商也保持著高度一致的看法。

  “很多經銷商甚至對我們根據成本核算之后的調價非常歡迎”,明緯集團行銷經理陳莉娟經常與經銷商打交道,“他們會很愿意與明緯站在一起”。

  之所以談起這個話題,是因為我們發現,很多廠家并沒有把經銷商的立場和利益放置在優先和一致的立場,在我們此前研究過的案例中,經銷商臨時倒戈、一刀兩散的事情更是不絕于耳。

  經銷商的問題實際上是市場、庫存、分配的問題。

  明緯在市場擴大的同時保持著一套穩定的經銷通路管理系統,這為建立雙方的信賴伙伴關系至關重要。過去35年,明緯產品的市占率不斷提升,全球各地的客戶數量也在成指數級的增長,那么問題來了,怎么保證區域的經銷商在市場分配和業績考核上有一套行之有效的操作流程?

  這就是我們之前提到的長久以來建立的制度化基礎。根據可能出現的區域重疊現象,明緯可以在前期進行有效公正的分配,而基于長期建立的合作關系,這種沖突現象在后期會逐漸減少和變得清晰明確。經銷商也不會因為一時的業績表現擔心被替換,二者之間長期的市場策略性研討為這種關系提供了溫潤的土壤。

  明緯與經銷商之間的互動也形成了良性循環。

  于是,以自有標準產品、自有品牌打造建立的聲譽,以及讓利經銷商,形成了六大核心競爭力之一,繼而讓明緯成為“值得信賴的電源伙伴”。
2年超100億的電源銷售額?解密35周年的明緯

  MEAN WELL的未來:持續保有積極影響行業的基因

  LED不會停滯不前,探索也從來不會停止。

  談起時下熱門的智能化方向時,“明緯對智能有一套自己的理解,并且已經付諸實施”,

  這套理解歸納起來,就是蔡明志講到的“讓電源變得更聰明”,已經形成明緯接下來的產品策略。如果你仔細觀察的話,會發現在很多特殊領域比如安防、工業等已經逐漸推廣類似“聰明”的電源。

  概括來說,明緯的這種產品策略稱為“5M和2C”。

  Monitoring:即可監控,使用者可隨時隨地了解電源的運作狀態,降低產品的檢修成本;

  Measurement:即可量測,例如可查看電源的輸入輸出、溫度、運作的狀態,降低能源消耗;

  Modulation:即可調變,使用者根據需求自行設定,提高產品應用效能;

  Management:即可管理,通過電源系統的使用狀態可被管理,可進行定時定期的能耗管控;

  Modularization:電源的模組化,電源設計模組化,應用高彈性,電源電力系統集成應用多變化;

  Communication與Control:通訊功能與控制功能

  從以上來看,明緯的電源智能化策略顯然并不止傳統意義上的調光調色和手機控制,電源智能化與系統的集成化管理結合一起更能放大其價值空間,LED電源的產業應用空間也絕非于此。

  智能化并不是偽概念,更不是泡沫,只是在于它能被延伸多遠。

  回到明緯的發展策略上,在35周年紀念日,明緯選擇以“One MEAN WELL”為主題,意指未來在內部將統一流程標準,外部與供應商、經銷商一起為“One MEAN WELL”努力。

  “明緯內部一直盛行利人利己的文化,這種文化會不自覺的推動明緯的向前”,蔡明志很認同隨處滲透的文化對未來的驅動力。利人利己可以讓明緯在產品架構、思維延伸上更多的從市場、客戶角度考慮,生產更多被需要的產品,最終渡己。

  “穩健經營和創新突破的基因是隨處的”,蔡明志對行業未來持樂觀態度,“希望這種基因能持續為行業帶來積極影響”。

  在明緯35周年紀念日的現場,很多遠道而來的供應商、經銷商包括員工家屬,都融入到慶祝的氛圍中,可以讓人切身感受到這種樂觀向上的力量。

  希望這種力量可以感染行業更多人。

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